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高新兴科技集团股份有限公司（股票代码300098）1997年建设， ，，，， ，2010年创业板上市， ，，，， ，营业规模2017年预计抵达33.7亿， ，，，， ，净利润5.33亿， ，，，， ，职员规模近2800人。。。。。。。。
高新兴以古板的通讯基站动力情形监测营业最先（即机房系统和装备、安保的运行状态监测和控制， ，，，， ，实现机房运行智能化）， ，，，， ，2010年转型大安防和智慧都会（视频监控、综合监控平台、智能剖析）， ，，，， ，先后收购了讯美电子、创联电子与国迈科技， ，，，， ，切入金融安防（银行网点清静监控、守卫）、铁路清静（铁路行车清静、列控系统）、政法数据清静和警务执法终端（执法纪录、立体防控）使用自身资源优势在公共清静领域纵深生长。。。。。。。。2016年通过收购中兴物联（无线通讯毗连、行业终端、车联网）和中兴智联（电子车牌营业）切入物联网全工业链结构， ，，，， ，转型成为智慧都会物联网应用与服务提供商。。。。。。。。
主营营业包括：
1?公共清静（平安都会智慧化）
智慧都会通常包括都会运营中心、智慧都会云平台、智慧政务、平安都会、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同制造、智慧安监、电子商务及工业孵化、智慧医疗、无线都会等， ，，，， ，主要通过PPP项目的模式开展， ，，，， ，项目实验重大， ，，，， ，项目周期较量长， ，，，， ，以系统集成为主。。。。。。。。
2?物联网营业（聚焦物联网焦点应用， ，，，， ，网端先行）
高新兴物联网营业主要是“三联一通”四个营业单位， ，，，， ，包括铁路轨交物联网（列控系统）、无线通讯毗连（通讯模� ？？？？？椋⑿幸抵斩恕⒊盗ǔ翟卣锒舷低场�3G、4G 车联网模� ？？？？？椋⒌缱映蹬疲ǔ咂� RFID 汽车电子标识 ， ，，，， ，汽车二代身份证）等营业。。。。。。。。
高新兴经由20年的生长， ，，，， ，通过内生和外延的方法， ，，，， ，一连拓展多领域竞争实力， ，，，， ，构建从底层数据网络层、到网络毗连层、再到平台和行业应用一体化物联网全工业链， ，，，， ，已起源形成“公共清静（平安都会智慧化）+物联网”的战略结构。。。。。。。。
一、 营业面临的挑战
1?营业方面：自身产品力缺乏， ，，，， ，解决计划中大部分产品为整合外部资源。。。。。。。。焦点营业平安事业部“智慧都会“保存着重大的营业危害， ，，，， ，不敢过于做大， ，，，， ，发财营业通讯事业部市场进入成熟阶段， ，，，， ，裂变难题， ，，，， ，孵化营业希望缓慢 ；；；；；；；
2?管理方面：并购企业17年年底基本都已到期， ，，，， ，响应企业的焦点谋划层有可能套现离场�。。。。。。。� ，，，， ，过渡， ，，，， ，在企业融合及总部的平台化运作、管理方面而临较大挑战。。。。。。。。
二、厘革诉求
1?战略要求：高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动， ，，，， ，转为立异和管理驱动。。。。。。。。
2?管理导向：建全总部平台功效， ，，，， ，实现总部平台化， ，，，， ，确保战略落地一体化， ，，，， ，实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控， ，，，， ，牵引营销实现“以系统销售为主导”向“产品销售+系统销售双轮驱动”一连转型。。。。。。。。
3?厘革期望：将人力资源管理平台化作为强化集团总部功效的第一步， ，，，， ，建设集团一体化运作的人力资源管理系统， ，，，， ，以夯实人力资源管理基础�。。。。。。。� ，，，， ，建议集团职能平台的权威性， ，，，， ，以支持集团运营管控目的的逐步实现。。。。。。。。
三、人力资源管理面临的挑战
1、人力资源管理团队现状：
? 人力资源总监基本上是一年一换或两换， ，，，， ，新上任的人力总监为内部调岗， ，，，， ，制造身世 ；；；；；；；
? 人力资源团队平均在职缺乏两年， ，，，， ，实习生居多， ，，，， ，专业性缺乏， ，，，， ，政策朝令夕改， ，，，， ，基本处于失控状态， ，，，， ，权威性很差 ；；；；；；；
2? 人力资源管理基础很是薄弱， ，，，， ，且内部杂音繁多：
? 价值创造：营业架构定位不清， ，，，， ，职责不清， ，，，， ，职位管理规则全无 ；；；；；；；
? 价值评估：绩效管理导向及原则不清， ，，，， ，无法支持集团管理驱动、提升产品力等目的的实现 ；；；；；；；
? 价值分派：价值导向不清， ，，，， ，公正性体现缺乏， ，，，， ，薪酬系统与能力、岗位未实现买通， ，，，， ，薪酬系统无法落地 ；；；；；；；绩效与薪酬接口不清， ，，，， ，薪酬管理基本实控。。。。。。。。
1? 经由系统的人力资源管理诊断， ，，，， ，明确了人力资源管理系统优化战略， ，，，， ，妄想了人力资源厘革路径图， ，，，， ，明确了未来人力资源的提升偏向和办法 ；；；；；；；
2? 通过营业架构梳理对焦点部分（研发、营销、供应链、人力资源 、财务）的定位及组织运作方法举行了重新设计 ；；；；；；；
3? 通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位管理系统， ，，，， ，统一规范总部、国迈科技、通讯事业部、平安事业部、高新兴机械人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业生长通道的设计， ，，，， ，并将战略导向融入职位管理 ；；；；；；；
4? 推动集团层面要害乐成要素提炼， ，，，， ，并组织集团层面2018年管理纲要宣布以及集团一级部分谋划妄想制订， ，，，， ，明确集团2018年目的及提升偏向、路径， ，，，， ，确保了组织绩效输入源的准确性及一致性 ；；；；；；；优化绩效管理系统运作方法， ，，，， ，重塑集团绩效文化。。。。。。。。
5? 明确了具有前瞻性的集团薪酬管理战略， ，，，， ，建设了一体化的薪酬管理系统， ，，，， ，提升了薪酬系统与营业的适配性及对厘革的牵引性。。。。。。。。
一、无形价值：
1、改变一种看法：高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在熟悉上的转变， ，，，， ，人力资源事情价值及职位大幅提升
2、统一高层头脑：对人力资源的定位及价值重新思索， ，，，， ，职位大幅提升， ，，，， ，在人力资源的焦点理念上告竣共识
3、作育一支步队：在项目的举行历程中举行的钻研、培训以及点对点的交流， ，，，， ，资助高新兴的人力资源管理意识和水平大幅提升
二、有形价值：
1、非量化：建设一套具有前瞻性的岗位管理、薪酬管理和绩效管理系统
2、量化：
? 去除10%以上的无效事情， ，，，， ，五分之一以上部分焦点价值被重新界说 ；；；；；；；
? 人均人为提升15%， ，，，， ，人工本钱占销售额的比例下降10% ；；；；；；；
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