《常变与长青》通过厘革构建华为组织级能力，，，，，，，“我们无法左右厘革，，，，，，，我们只能走在厘革的前面。。。。。。”

作者简介 

郭平 ，，，，，，，1988年加入华为，，，，，，，历任产品开发部项目司理、供应链总司理、总裁办主任、治理工程部总裁、企业生长部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，，，，，，，现任公司监事会主席。。。。。。

1998年，，，，，，，郭平向导了华为和IBM相助的第一个厘革项目（I/T S&P），，，，，，，担当华为厘革指导委员会副主任兼治理工程部总裁。。。。。。在任正非先生的指导下，，，，，，，加入向导了IPD、ISC、IFS等公司级的重大厘革，，，，，，，支持华为迈向天下级企业。。。。。。

2014-2022年郭平担当公司厘革指导委员会主任，，，，，，，向导了集成厘革和数字化转型，，，，，，，支持华为在运营商、企业和终端营业成为工业向导者。。。。。。

纵观华为已往30多年的生长历程，，，，，，，华为的生长史就是一部厘革史。。。。。。华为的厘革始终遵照“营业为首，，，，，，，治理跟上”，，，，，，，通过一连厘革，，，，，，，华为已经构建了“以客户为中心、生涯为底线”的治理系统，，，，，，，形成组织级能力，，，，，，，一连为客户创造价值，，，，，，，而治理系统自己也成为企业价值的主要组成部分。。。。。。

本书首次披露了华为历史上第一个厘革妄想项目，，，，，，，真实还原华为厘革原动力和决议逻辑，，，，，，，系统叙述了厘革和治理系统的焦点头脑，，，，，，，以及企业向导者怎样以高明的向导力引领厘革。。。。。。

期望通过本书中的厘革实践总结、厘革原则与底层逻辑思索，，，，，，，资助企业构建组织级能力，，，，，，，支持企业商业乐成。。。。。。

一、华为生长史是一部厘革史

华为1987年建设，，，，，，，从署理香港鸿年公司产品最先，，，，，，，经由30多年的一连斗争，，，，，，，到2020年收入抵达8914亿元。。。。。。

纵观已往30多年的生长历程，，，，，，，华为的营业生长与厘革一起相辅相成，，，，，，，可以说，，，，，，，华为的生长史就是一部厘革史：

创业生恒久 1987-1997 形成企业治理头脑框架

华为从署理到自研，，，，，，，活了下来并最先快速生长。。。。。。在治理上，，，，，，，华为急用先行，，，，，，，接纳“拿来主义”，，，，，，，以《华为基本法》的宣布为标记，，，，，，，起源形成了企业治理的头脑框架，，，，，，，也从企业家依附知识的质朴治理中走了出来。。。。。。

规模扩张期 1998-2005 向流程化治理转变

华为的营业从单产品到多产品，，，，，，，实现了规；；；；；；ぁ。。。。；；；；；；隝BM等公司相助，，，，，，，开展了I/T S&P、IPD、ISC、“财务四统一”等一系列厘革，，，，，，，逐步补齐了基本能力，，，，，，，最先向流程化、系统化治理转变。。。。。。

迈向天下级企业 2006-2013 构建全球化治理能力

华为从海内到外洋，，，，，，，在运营商市场最先逾越竞争敌手，，，，，，，实现了运营商营业的全球领先，，，，，，，并通过CRM、IFS等厘革逐步构建了顺应全球化生长的治理能力。。。。。。

做工业领先者 2014年后 实现数字化转型

华为从运营商简单工业到多个工业，，，，，，，通过数字化转型实现了企业治理统治和分治的团结，，，，，，，构建了顺应多工业生长的治理系统。。。。。。至此，，，，，，，华为营业界线大致明确，，，，，，，治理系统稳固，，，，，，，企业基本定型。。。。。。

二、构建企业无生命的治理系统

企业像所有生物一样具有生命周期，，，，，，，所有的企业都在一直地为怎样延缓衰亡而起劲。。。。。。要想打造一个百年迈店，，，，，，，需要企业有强烈的；；；；；；泻驼铰匝酃猓，，，在要害决议区坚决捉住时机，，，，，，，做出决议。。。。。。

情形在变，，，，，，，企业亦要随势而变，，，，，，，这是企业永远的生涯之道。。。。。。

治理系统的实质是构建组织级能力

企业要把小我私家、团队的能力固化在一套完整的治理系统上，，，，，，，用流程、组织和IT去承载。。。。。。组织中的每小我私家都基于这样的要领和规则去开展事情，，，，，，，就能形成真正的组织级能力。。。。。。

（1）流程是创造价值的历程

（2）组织是执行责任主体

（3）IT是使能工具

建设自我纠偏机制应对太过治理

惶者生涯，，，，，，，一个企业想要真正强盛，，，，，，，必需时刻坚持；；；；；；校，，，在坚持自我批判中一直前进；；；；；；在企业走向重大的要害节点上实时干预，，，，，，，突破将要僵化的治理系统，，，，，，，实现企业治理“由治到乱、治中求乱”，，，，，，，使治理走向我们期待的有序并充满活力；；；；；；但也不可为了厘革而厘革，，，，，，，重复“烙饼”，，，，，，，无谓折腾，，，，，，，使得企业治理本钱升高、运作低效，，，，，，，对公司危险极大。。。。。。

三、高质量妄想是厘革乐成的起点

高质量妄想是厘革乐成的起点。。。。。。只有提前做好全局性厘革妄想和顶层设计，，，，，，，才华提高厘革乐成的可能性。。。。。。

公司级厘革妄想

厘革妄想第一阶段：确定厘革愿景

华为厘革妄想接纳愿景驱动，，，，，，，站在后天看明天。。。。。。事情组先要解读营业战略对厘革的诉求，，，，，，，之后洞察业界优异实践，，，，，，，剖析实现营业战略能力差别，，，，，，，最终确定公司3~5年后的厘革愿景。。。。。。

厘革妄想第二阶段：基于厘革愿景、目的刷新IT战略及架构蓝图

通过企业架构对厘革目的举行系统性、分层分级的细化形貌，，，，，，，使公司上下都能够在统一架构蓝图下形成共识，，，，，，，包管厘革妄想有序实验。。。。。。

厘革妄想第三阶段：制订厘革项目路标

华为的数字化转型妄想凭证平台和营业两个维度睁开，，，，，，，形成多个厘革项目，，，，，，，由此形成了面向未来5年的厘革项目路标。。。。。。

项目级厘革妄想

在“IPD+”“ CRM+”两大项目群基础上，，，，，，，华为启动了“ISC+”厘革项目。。。。。。

2020年供应链营业愿景：

使用数字化供应网络提升客户体验，，，，，，，变被动响应为自动服务，，，，，，，在包管的基础上强化竞争要素，，，，，，，将供应链建设成为华为的焦点竞争力之一。。。。。。

“ISC+”厘革项目充分借鉴了I/T S&P项目中的场景形貌要领，，，，，，，凭证盒式产品交付息争决计划两个场景举行设计。。。。。。

在明确2020年厘革愿景基础上，，，，，，，“ISC+”厘革项目确定了3条厘革主线。。。。。。

“ISC+”厘革用3年时间，，，，，，，实现了供应链领域76个工具、581条规则和主要营业历程的数字化，，，，，，，构建了前台、中台和底座的新架构。。。。。。到2018年年底，，，，，，，华为供应链领域数字化转型基本完成。。。。。。

高质量的厘革妄想，，，，，，，才华始终走在准确的偏向上。。。。。。唯有瞄准营业战略做好厘革妄想，，，，，，，才华通过厘革一直构建起支持营业生长的组织级能力，，，，，，，助力公司营业迈向下一个乐成的彼岸。。。。。。

四、 厘革向导力是最高向导力

厘革中需要的不是高层治理者站在后端支持和推动，，，，，，，而是站在绳子前端向导和牵引。。。。。。

厘革治理战略

适时启动，，，，，，，掌握厘革节奏；；；；；；将；；；；；；魑甯锎呋；；；；；；有战略地消除厘革阻力；；；；；；做好厘革利益赔偿；；；；；；重视试点、推行和固化

厘革治理要领

厘革项目治理

华为的厘革以项目的方法睁开，，，，，，，团结项目特点，，，，，，，将通用项目治理要领引入厘革事情，，，，，，，让厘革始终瞄准战略解决问题，，，，，，，为营业创造价值。。。。。。

“人”的治理

厘革历程中，，，，，，，人的因素是内因，，，，，，，更难明决，，，，，，，与人相关的问题往往是决议厘革成败的要害。。。。。。

厘革治理流程

涵盖厘革妄想、执行和运营治理等厘革项目全历程，，，，，，，分为八个阶段、七个领域，，，，，，，专业化地指导厘革项目开展。。。。。。

厘革治理组织

IPD、ISC厘革项目中，，，，，，，华为建设ESC作为厘革的最高决议机构，，，，，，，处置惩罚厘革中的重大冲突和争议；；；；；；同时建设PO，，，，，，，为ESC的决议提供专业支持。。。。。。这些组织的建设，，，，，，，有力包管了厘革乐成。。。。。。