华为监事会主席郭平新书上市《常变与长青》：我们无法左右厘革，，，，，，我们只能走在厘革的前面

2024/4/15 18:23:04

《常变与长青》通过厘革构建华为组织级能力，，，，，，“我们无法左右厘革，，，，，，我们只能走在厘革的前面。。。。。。。。”

作者简介

郭平，，，，，，1988年加入华为，，，，，，历任产品开发部项目司理、供应链总司理、总裁办主任、管理工程部总裁、企业生长部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，，，，，，现任公司监事会主席。。。。。。。。

1998年，，，，，，郭平向导了华为和IBM合作的第一个厘革项目（I/T S&P），，，，，，担当华为厘革指导委员会副主任兼管理工程部总裁。。。。。。。。在任正非先生的指导下，，，，，，加入向导了IPD、ISC、IFS等公司级的重大厘革，，，，，，支持华为迈向天下级企业。。。。。。。。

2014-2022年郭平担当公司厘革指导委员会主任，，，，，，向导了集成厘革和数字化转型，，，，，，支持华为在运营商、企业和终端营业成为工业向导者。。。。。。。。

纵观华为已往30多年的生长历程，，，，，，华为的生长史就是一部厘革史。。。。。。。。华为的厘革始终遵照“营业为首，，，，，，管理跟上”，，，，，，通过一连厘革，，，，，，华为已经构建了“以客户为中心、生涯为底线”的管理系统，，，，，，形成组织级能力，，，，，，一连为客户创造价值，，，，，，而管理系统自己也成为企业价值的主要组成部分。。。。。。。。

本书首次披露了华为历史上第一个厘革妄想项目，，，，，，真实还原华为厘革原动力和决议逻辑，，，，，，系统叙述了厘革和管理系统的焦点头脑，，，，，，以及企业向导者怎样以高明的向导力引领厘革。。。。。。。。

期望通过本书中的厘革实践总结、厘革原则与底层逻辑思索，，，，，，资助企业构建组织级能力，，，，，，支持企业商业乐成。。。。。。。。

一、华为生长史是一部厘革史

华为1987年建设，，，，，，从代理香港鸿年公司产品最先，，，，，，经由30多年的一连斗争，，，，，，到2020年收入抵达8914亿元。。。。。。。。

纵观已往30多年的生长历程，，，，，，华为的营业生长与厘革一起相辅相成，，，，，，可以说，，，，，，华为的生长史就是一部厘革史：

创业生恒久 1987-1997 形成企业管理头脑框架

华为从代理到自研，，，，，，活了下来并最先快速生长。。。。。。。。在管理上，，，，，，华为急用先行，，，，，，接纳“拿来主义”，，，，，，以《华为基本法》的宣布为标记，，，，，，起源形成了企业管理的头脑框架，，，，，，也从企业家依附知识的质朴管理中走了出来。。。。。。。。

规模扩张期 1998-2005 向流程化管理转变

华为的营业从单产品到多产品，，，，，，实现了规模�；；；；ぁ�。。。。。。。�；；；；隝BM等公司合作，，，，，，开展了I/T S&P、IPD、ISC、“财务四统一”等一系列厘革，，，，，，逐步补齐了基本能力，，，，，，最先向流程化、系统化管理转变。。。。。。。。

迈向天下级企业 2006-2013 构建全球化管理能力

华为从海内到外洋，，，，，，在运营商市场最先逾越竞争敌手，，，，，，实现了运营商营业的全球领先，，，，，，并通过CRM、IFS等厘革逐步构建了顺应全球化生长的管理能力。。。。。。。。

做工业领先者 2014年后实现数字化转型
华为从运营商简单工业到多个工业，，，，，，通过数字化转型实现了企业管理统治和分治的团结，，，，，，构建了顺应多工业生长的管理系统。。。。。。。。至此，，，，，，华为营业界线大致明确，，，，，，管理系统稳固，，，，，，企业基本定型。。。。。。。。

二、构建企业无生命的管理系统

企业像所有生物一样具有生命周期，，，，，，所有的企业都在一直地为怎样延缓衰亡而起劲。。。。。。。。要想打造一个百年迈店，，，，，，需要企业有强烈的危�；；；；泻驼铰匝酃猓�，，，，在要害决议区坚决捉住时机，，，，，，做出决议。。。。。。。。

情形在变，，，，，，企业亦要随势而变，，，，，，这是企业永远的生涯之道。。。。。。。。

管理系统的实质是构建组织级能力

企业要把小我私家、团队的能力固化在一套完整的管理系统上，，，，，，用流程、组织和IT去承载。。。。。。。。组织中的每小我私家都基于这样的要领和规则去开展事情，，，，，，就能形成真正的组织级能力。。。。。。。。

（1）流程是创造价值的历程
（2）组织是执行责任主体
（3）IT是使能工具

建设自我纠偏机制应对太过管理

惶者生涯，，，，，，一个企业想要真正强盛，，，，，，必需时刻坚持危�；；；；校�，，，，在坚持自我批判中一直前进；；；；；在企业走向重大的要害节点上实时干预，，，，，，突破将要僵化的管理系统，，，，，，实现企业管理“由治到乱、治中求乱”，，，，，，使管理走向我们期待的有序并充满活力；；；；；但也不可为了厘革而厘革，，，，，，重复“烙饼”，，，，，，无谓折腾，，，，，，使得企业管理本钱升高、运作低效，，，，，，对公司危险极大。。。。。。。。

三、高质量妄想是厘革乐成的起点

高质量妄想是厘革乐成的起点。。。。。。。。只有提前做好全局性厘革妄想和顶层设计，，，，，，才华提高厘革乐成的可能性。。。。。。。。

公司级厘革妄想

厘革妄想第一阶段：确定厘革愿景

华为厘革妄想接纳愿景驱动，，，，，，站在后天看明天。。。。。。。。事情组先要解读营业战略对厘革的诉求，，，，，，之后洞察业界优异实践，，，，，，剖析实现营业战略能力差别，，，，，，最终确定公司3~5年后的厘革愿景。。。。。。。。

厘革妄想第二阶段：基于厘革愿景、目的刷新IT战略及架构蓝图

通过企业架构对厘革目的举行系统性、分层分级的细化形貌，，，，，，使公司上下都能够在统一架构蓝图下形成共识，，，，，，包管厘革妄想有序实验。。。。。。。。

厘革妄想第三阶段：制订厘革项目路标

华为的数字化转型妄想凭证平台和营业两个维度睁开，，，，，，形成多个厘革项目，，，，，，由此形成了面向未来5年的厘革项目路标。。。。。。。。

项目级厘革妄想

在“IPD+”“ CRM+”两大项目群基础上，，，，，，华为启动了“ISC+”厘革项目。。。。。。。。

2020年供应链营业愿景：
使用数字化供应网络提升客户体验，，，，，，变被动响应为自动服务，，，，，，在包管的基础上强化竞争要素，，，，，，将供应链建设成为华为的焦点竞争力之一。。。。。。。。

“ISC+”厘革项目充分借鉴了I/T S&P项目中的场景形貌要领，，，，，，凭证盒式产品交付息争决计划两个场景举行设计。。。。。。。。

在明确2020年厘革愿景基础上，，，，，，“ISC+”厘革项目确定了3条厘革主线。。。。。。。。

“ISC+”厘革用3年时间，，，，，，实现了供应链领域76个工具、581条规则和主要营业历程的数字化，，，，，，构建了前台、中台和底座的新架构。。。。。。。。到2018年年底，，，，，，华为供应链领域数字化转型基本完成。。。。。。。。

高质量的厘革妄想，，，，，，才华始终走在准确的偏向上。。。。。。。。唯有瞄准营业战略做好厘革妄想，，，，，，才华通过厘革一直构建起支持营业生长的组织级能力，，，，，，助力公司营业迈向下一个乐成的彼岸。。。。。。。。

四、厘革向导力是最高向导力

厘革中需要的不是高层管理者站在后端支持和推动，，，，，，而是站在绳子前端向导和牵引。。。。。。。。

厘革管理战略

适时启动，，，，，，掌握厘革节奏；；；；；将危�；；；；魑甯锎呋粒�；；；；有战略地消除厘革阻力；；；；；做好厘革利益赔偿；；；；；重视试点、推行和固化

厘革管理要领

厘革项目管理
华为的厘革以项目的方法睁开，，，，，，团结项目特点，，，，，，将通用项目管理要领引入厘革事情，，，，，，让厘革始终瞄准战略解决问题，，，，，，为营业创造价值。。。。。。。。

“人”的管理
厘革历程中，，，，，，人的因素是内因，，，，，，更难明决，，，，，，与人相关的问题往往是决议厘革成败的要害。。。。。。。。

厘革管理流程
涵盖厘革妄想、执行和运营管理等厘革项目全历程，，，，，，分为八个阶段、七个领域，，，，，，专业化地指导厘革项目开展。。。。。。。。

厘革管理组织
IPD、ISC厘革项目中，，，，，，华为建设ESC作为厘革的最高决议机构，，，，，，处置惩罚厘革中的重大冲突和争议；；；；；同时建设PO，，，，，，为ESC的决议提供专业支持。。。。。。。。这些组织的建设，，，，，，有力包管了厘革乐成。。。。。。。。