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孟德强｜作   者

半年前，，，，，，，我为一家武汉的地方国企（以下简称H企业）提供咨询向导，，，，，，，在第一阶段访谈中，，，，，，，董事长提及他最关注的一个问题，，，，，，，就是人才跟不上营业的生长。。。。。。。已往几年，，，，，，，陪同国家中部大崛起的政策盈利，，，，，，，企业捉住时机获得了爆发式增添，，，，，，，迈入百亿俱乐部。。。。。。。作为企业掌舵者，，，，，，，他要最先对未来结构，，，，，，，在这个历程中，，，，，，，这位企业家对市场犹豫满志，，，，，，，但人才欠缺让他头疼不已。。。。。。。

华为历史上也泛起过类似逆境。。。。。。。

任正非在建设华为初期，，，，，，，一经为了人才绞尽脑汁，，，，，，，费全心思，，，，，，，甚至用尽手段，，，，，，，绝不夸张的说，，，，，，，早期的华为时时都在找人、挖人。。。。。。。对天才、英雄式的人才求之若渴、不吝重金，，，，，，，这种方法在华为生长早期起到了主要作用，，，，，，，但随着营业的扩张，，，，，，，也带来诸多问题，，，，，，，尤其是对要害人才的依赖成为企业继续前行的主要隐患。。。。。。。天才少年李一男出走，，，，，，，手艺主干被竞争敌手挖角…，，，，，，，凡此种种，，，，，，，推动华为最先探索新的人才治理模式。。。。。。。通过多年实践，，，，，，，华为逐步打造了一个“人才倍出”的兵工厂——人才生产流水线，，，，，，，一连一直地为公司、为一线运送新鲜血液，，，，，，，让组织充满活力。。。。。。。这也成为华为问鼎全球第一，，，，，，，作战所向披靡的主要基础。。。。。。。

这其中，，，，，，，最要害的是人才复制。。。。。。。

在华为有个说法：学生兵入职3个月就可以独当一面，，，，，，，6个月可以蜕变为“狼性铁军”。。。。。。；；；；；窃跹龅降模浚浚浚浚吭谡飧錾衿妗靶笆酢钡谋澈螅，，，，，华为秘而不宣的“流程系统”居功至伟！

华为一位焦点高管说过：“你所要做的事，，，，，，，以前已经有人做过了，，，，，，，把这小我私家找出来，，，，，，，把他的乐成履历流程化，，，，，，，然后凭证流程执行，，，，，，，就一定可以提高企业的绩效。。。。。。。”

二十多年以来（注：华为1998年启动流程厘革），，，，，，，华为一直就是这么做的。。。。。。。

标准流程＋重复训练＝职业化员工。。。。。。。

华为新员工培训很是标准化，，，，，，，这种模式能够快速作育出职业化的员工，，，，，，，使其在最短的时间内掌握完成事情所需具备的手艺、做事方法和操作指导，，，，，，，顺应岗位要求。。。。。。；；；；；ü耆缫蝗盏募岢郑，，，，，让流程训练人、刷新人、作育人。。。。。。。 “前人栽树，，，，，，，后人纳凉”，，，，，，，一连迭代和优化的流程，，，，，，，让新员工实现了“跑步上岗”，，，，，，，快速走向职业化。。。。。。。

古今中外，，，，，，，百年迈店，，，，，，，行业巨擎，，，，，，，恒久乐成的企业背后，，，，，，，无不是闪灼着流程的绚烂。。。。。。。

同仁堂有句古训：“炮制虽繁必不敢省人工，，，，，，，品味虽贵必不敢减物力”，，，，，，，严酷程序的背后体现了对流程的敬畏。。。。。。。

麦当劳提出的“一流的流程，，，，，，，三流的员工”，，，，，，，更是让普遍没有大学学历的员工群体，，，，，，，创造了非凡的价值，，，，，，，一定水平上，，，，，，，是流程成绩了麦当劳的500强。。。。。。。

实践证实，，，，，，，流程对人才生长很是有用。。。。。。。不但云云，，，，，，，公司生长速率越快，，，，，，，越需要流程导入最佳实践，，，，，，，规模越大，，，，，，，越需要法治获得包管。。。。。。。

经由半年向导，，，，，，，H企业的流程建设告一段落。。。。。。。在项目效果汇报会上，，，，，，，董事长意味深长地说了一句——没想到流程有这么大的价值。。。。。。。借用他的话——“企业这几年始终缺人，，，，，，，现在看来，，，，，，，实质是缺乏人才复制的要领。。。。。。。已往我们作育人主要是靠师傅带徒弟的模式，，，，，，，但速率太慢。。。。。。。现在明确了，，，，，，，依赖流程才是更好的作育方法，，，，，，，不但可以批量复制，，，，，，，并且新人可以更快上手。。。。。。。”

我们为H企业感应自满，，，，，，，他们通过流程建设找到了破解人才问题、一连生长的难题。。。。。。。但，，，，，，，不是所有企业都能抵达这个境界，，，，，，，认知到流程的价值。。。。。。。

当今中国，，，，，，，尤其在民营企业群体中，，，，，，，大大都老板尚有点“瞧不起”流程，，，，，，，以为这是下面操作层员工该关注的事，，，，，，，他们关注的是战略、资源运作、稀缺资源等。。。。。。。大大都企业还在依赖首创人的要害资源、小我私家判断在前行，，，，，，，而不是靠系统驱动。。。。。。。

企业到了一定生长阶段，，，，，，，若是不可实时切换治理模式，，，，，，，一旦焦点层的决议没那么“准确”，，，，，，，或者外部情形风吹草动，，，，，，，企业就可能“身不由己”，，，，，，，掌控不了自己的运气。。。。。。。近期海航集团的休业重组、恒大地产的债务；；；；；，，，，，追根溯源，，，，，，，无不是云云。。。。。。。

认知不到流程价值，，，，，，，不可把管控企业的权力交给流程，，，，，，，企业的运气就只能和企业家共浮沉。。。。。。。“成也萧何、败也萧何”，，，，，，，几多企业的衰落，，，，，，，是由于企业家的小我私家意志。。。。。。。这也诠释了为什么许多民营企业各领风流只能是“三五年”，，，，，，，甚至一些明星企业昙花一现、无法恒久的缘由所在。。。。。。。

我们从华为的实践一窥流程“庐山真面目”。。。。。。。

华为一直提倡流程化的企业治理方法，，，，，，，用流程把重复的、简朴的、大宗的事情模版化。。。。。。；；；；；杓艘到缌煜鹊氖导，，，，，总结自身营业履历后，，，，，，，整理出一套治理规则和制度。。。。。。。这套流程系统始建于1998年的IPD厘革项目，，，，，，，生长至今一直完善，，，，，，，形成了以客户为中心的全球运营系统——建设了焦点的四个营业系统，，，，，，，即MTL（从市场到线索）、IPD（集成产品开发）、LTC（从线索到回款）、ITR（从问题到解决），，，，，，，完整系统地反应营业实质，，，，，，，驱动营业一直改善。。。。。。。

任正非在厥后总结IPD、ISC等流程系统时说：很庆幸的是，，，，，，，在照料的资助下，，，，，，，到现在我们终于可以说没有失败。。。。。。。注重，，，，，，，我们为什么还不可说乐成呢？？？？？由于流程成不乐成还依赖于未来数千年而不是数十年实践的起劲和磨练。。。。。。。是的，，，，，，，不是数十年是数千年。。。。。。。由于纵然一代一代人不在了，，，，，，，这个天下还会留下治理，，，，，，，治理还会一直地优化、生长下去。。。。。。。治理做得怎样，，，，，，，需要很长时间的实践磨练，，，，，，，在使用中一直严肃认真去完善它，，，，，，，这种无生命的治理，，，，，，，只会随时间的推移越来越有水平。。。。。。。一代一代人死去，，，，，，，而无生命的治理在一代一代优化中越来越成熟。。。。。。。

华为的流程治理系统自己也在随营业一直顺应市场转变和公司战略的要求，，，，，，，因时而变，，，，，，，因事而变，，，，，，，在现有基础上一直迭代，，，，，，，一连完善。。。。。。。“以规则简直定，，，，，，，应对效果的不确定”，，，，，，，依赖无生命的流程治理系统，，，，，，，华为实现了“无为而治”。。。。。。。

从小我私家能力到组织能力，，，，，，，“复制功效”在企业规模扩张历程中不可替换，，，，，，，华为用自身实践证实晰流程的价值，，，，，，，我们期待流程在更多的中国企业中获得更普遍的应用。。。。。。。

“不尽长江万古流”，，，，，，，这是我们描绘未来“流程天下”的一张蓝图。。。。。。。