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战略巨匠明茨伯格在经典著作《战略历程》中，，，，，将人们关于战略的认知比喻为一头大象的差别局域方位，，，，，为了获得更为整体的认知，，，，，他将战略治理分为10个学派，，，，，为简明起见，，，，，此处我们只略说前3种：

Design（设计）学派

Planning（妄想）学派

Positioning（定位）学派

我们所熟知的大部分常用的战略治理工具，，，，，都可归入这三大门户之中，，，，，如 PEST 剖析、波特五力模子、SWOT剖析、BLM营业领先模子以及BSC平衡积分卡等。。。。。

突破BSC的藩篱  从战略到执行有用落地

BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），，，，，是常见的绩效审核方法之一，，，，，从财务、客户、内部运营、学习与生长四个角度，，，，，将组织的战略落实为可操作的权衡指标和目的值的一种新型绩效治理系统。。。。。

值得关注的是，，，，，业界甚至已有一种看法盛行，，，，，平衡记分卡早已“烂大街”。。。。。

凭证贝恩的调研数据，，，，，从90年月中期“平衡计分卡”最先进入企业治理后，，，，，使用率逐年上升。。。。。到2004年左右抵达岑岭，，，，，70%的受访者声称在使用“平衡计分卡”。。。。。厥后，，，，，使用率逐年下降，，，，，到2017年，，，，，只有30%的受访者声称在使用这个治理工具。。。。。

关于平衡记分卡，，，，，笔者一经亲眼见到这样的案例，，，，，D公司参照某标杆SUV企业的BSC战略地图，，，，，战战兢兢毕恭毕敬照葫芦画瓢做出了一张未来5年的战略地图，，，，，效果可谓令人大叫受骗大跌眼镜，，，，，除了渠道下沉战略略有差别之外，，，，，其余内容与所选标杆企业险些如出一辙。。。。。

问题究竟出在那里呢？？？？？？是BSC小家子气早已不适时宜了吗？？？？？？

而仔细阅读华为洪天峰先生的文章，，，，，我们至少可以明确获得这样毋庸置疑的信息，，，，，BSC这一通例战略工具在华为公司的战略解码和战略执行历程中获得了行之有用的运用，，，，，特殊是在制订BP的时间将战略目的举行解码，，，，，剖析到组织（部分），，，，，落在部分KPI和小我私家PBC的全流程治理闭环之中。。。。。

由此山重水复豁然爽朗，，，，，原来D公司绘制战略地图时“画虎画皮难画骨”的尴尬，，，，，出在用BSC来做战略妄想（SP），，，，，而不是做BP。。。。。凭证 BCG Platinion 陈果先生的精炼看法，，，，，BSC在企业中的应用场景应是战略详细化（Strategy Articulation）。。。。。

若是是在战略执行的层面，，，，，BP的如出一辙着实没有太大关系，，，，，要害是精准到位坚决执行。。。。。

从财务、客户、内部运营到学习与生长，，，，，是下一层支持上一层，，，，，层层递进的逻辑关系，，，，，通过剥洋葱的落地方法，，，，，明确企业的下一年的战略地图，，，，，将公司BP的战略目的踏扎实实落到了组织绩效（部分KPI）和小我私家绩效（PBC）之上。。。。。

打造迅速性组织  适配数字化时代的企业战略

古板的基于情形适配的战略剖析模子（无论妄想、设计照旧定位），，，，，在数字化浪潮的攻击席卷之下显得越来越凝滞凝重不适时宜。。。。。

这些老生常谈的所谓战略剖析工具甚至早在1977年就导致了令人唏嘘捧腹的“本田是否应该进入汽车市场”的“本田陷阱或本田MBA悖论”。。。。。

于是乎，，，，，适配于迅速战略的Agile（迅速）组织的看法应运而生，，，，， 风行一时。。。。。

迅速的看法最早来自于研发，，，，，Scrum（迅速开发）区别于古板的瀑布式开发。。。。。

在迅速组织的模子下，，，，，横向是Chapter（分部），，，，，纵向是抓取差别Chapter（分部） 里的成员荟萃组队的Squad（分队），，，，，多支关联度高的Squad汇聚在一起则形成所谓Tribe（部落）。。。。。

每一支Squad都有一个PO（Product Owner）产品认真人。。。。。他们的目的是快速开发迭代完成一个Sprint（冲刺）项目（1-4 周），，，，，以致一个Lighthouse（灯塔）项目（5-8 周或周期更长一些）。。。。。

迅速组织的看法虽然时髦，，，，，但在古板制造行业，，，，，推广起来似乎新瓶装旧举步维艰，，，，，若是强行套用，，，，，可谓邯郸学步东施效颦，，，，，形似而神不似谬以千里。。。。。

凭证业界大咖最新的看法，，，，，要实现真正意义上的数字化转型，，，，，必先实现组织的Agile at scale（规；；；；；；；；杆伲。。。。。

而关于制造型企业来说，，，，，这谈何容易？？？？？？

去中心化的“人单合一”模式

老骥伏枥，，，，，志在千里。。。。。早在1998年就因“休克鱼”谋划治理立异理论首登哈佛商学院课堂的海尔集团董事局主席张瑞敏先生，，，，，在时隔近20年后用他匠心独创的“人单合一”理论，，，，，再次给了我们Lighthouse（灯塔）指引。。。。。

“人”是员工，，，，，“单”为用户（非订单）。。。。。二者之间深度耦合的关系，，，，，进一步剖析则可涉及到量子理论里的“量子纠缠”。。。。。

人人都是CEO，，，，，一卡一表一品牌。。。。。

基于AIoT手艺制订的海尔生态化品牌（“卡奥斯”）平台战略所赖以生发的“人单合一计分卡”，，，，，横轴为品牌（从高端自主品牌、场景品牌到生态品牌），，，，，纵轴为链群合约，，，，，无数的创客与小微（网络组织）在第一象限内实现共赢增值（价值创造和增值分享）。。。。。

通过人单合一，，，，，海尔一举去掉了12000+中层治理者，，，，，实现了真正意义上的组织迅速（自主人、自组织、自循环、自涌现、自裂变、自进化）。。。。。

全天下44家“灯塔工厂”中海尔独吞两席（唯逐一家），，，，，海尔卡奥斯已受邀成为欧洲“盖亚-X”妄想的初始会员，，，，，阻止现在，，，，，全球74个国家和地区的 64000+家企业已经注册成为“人单合一”无界线网络会员。。。。。

张瑞敏先生自出机杼的谋划治理立异创举，，，，，已经获得了学术界和业界的普遍一致认可，，，，，值得中国以致全球制造业界一连关注和深入研究。。。。。

西方战略巨匠明茨伯格急急如律令碎碎念的那只大象，，，，，未来或将在缘起东方的“卡奥斯”AIoT 工业物联网平台上裂变进化。。。。。