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任正非说，，，，，，，流程管理是企业管理的焦点，，，，，，，也是企业必需做好的事情。。。。。
华为在企业刷新之初的时间，，，，，，，IBM的照料咨询师就提到：刷新的效果就是把你自己杀掉，，，，，，，刷新要把所有的权力都放到流程里，，，，，，，流程才拥有权力。。。。。
哈默教授在《企业再造》一书中强调：再造需要彻底重新设计公司的营业流程。。。。。可是，，，，，，，虽然再造是始于重新设计流程，，，，，，，但流程却不是终点。。。。。流程再造后，，，，，，，原本狭窄的、基于使命的事情进化了：以前按部就班事情的职员，，，，，，，现在需要自己做选择和做决议 ；；；；；；；；装配流水线事情消逝 ；；；；；；；；职能部分失去了保存的理由 ；；；；；；；；司理不再像羁系者，，，，，，，而更像教练 ；；；；；；；；员工更多关注的是客户的需求，，，，，，，而不是他们老板的需求 ；；；；；；；；由于有了新的激励，，，，，，，员工的态度和价值观都改变了。。。。。企业管理运作的每个领域都将大幅改观。。。。。
1、事情单位改变——从职能部分转变为流程团队
流程团队里不包括职能部分的员工代表。。。。。相反，，，，，，，流程团队替换了陈腐的部分结构。。。。。思索一下大部分公司处置惩罚订单的流程(或者看待新产品的想法、包管理赔流程等)，，，，，，，一样平常需要经由许多差别的员工处置惩罚，，，，，，，但这些员工并没有被有组织地整合起来。。。。。而是散落在公司的职能部分里，，，，，，，包括差别的部分、整体、小组等。。。。。
这种破碎会导致许多问题，，，，，，，尤其是导致差别员工爆发纷歧致的目的。。。。。客栈员工可能体贴的是库存周转率，，，，，，，物流员工体贴配送时间。。。。。而替换的步伐就是同样由这批人处置惩罚订单，，，，，，，但将他们集中到一个团队里。。。。。当他们重聚在一起，，，，，，，就可以称之为流程团队。。。。� ；；；；；；；；痪浠八担�，，，，，流程团队是自然聚在一起完成一整件事情(流程)的一个单位。。。。。流程团队可以有许多种，，，，，，，而只有事情性子准确的才是我们所说的团队。。。。。
2、事情改变——从简朴使命转变为多层面事情
流程团队的成员会发明他们现在的事情与之前的事情大不相同。。。。。在无论是蓝领或白领，，，，，，，流水线式的事情都很是专—，，，，，，，也就是重复执行统一个使命。。。。。当他们在执行使命时(例如装配一台电脑或设计一种相机)，，，，，，，无论是装配工人照旧机械工程师都不需要知道(甚至基础不会体贴)整个流程。。。。。
流程团队的成员，，，，，，，现在不是为自己的小使命认真，，，，，，，而是与其他成员一起为流程认真，，，，，，，他们与团队成员一起分担了执行整个流程的职责，，，，，，，而不是只认真小碎片使命。。。。。现在他们天天不但需要使用多种手艺，，，，，，，并且还必需思量久远的大偏向。。。。。每一名团队成员都至少需要对所有的流程办法做到基本熟悉，，，，，，，并且很有可能需要执行好几个办法。。。。。
柯达公司就是一个再造后事情改变的显着例子。。。。。镜头设计师以前狭隘地仅专注镜头设计，，，，，，，现在设计镜头时还需要思量相机整体，，，，，，，这意味着他不可阻止地需要为其他方面孝顺设计，，，，，，，而他自己的设计也会被其他人的设计所影响。。。。。镜头设计就不再是仅仅一名设计师的事了，，，，，，，这个事情就转酿成了多层面事情。。。。。
再造流程还会在差别种类事情的界线之间迁徙。。。。。例如，，，，，，，原先公司中的工程师需要为制作营销宣传册的人提供数据，，，，，，，而现在工程师则自己设计营销宣传手册。。。。。这些工程师比市场营销职员更懂产品，，，，，，，并且他们自己也会使用设计软件。。。。。现在的市场营销职员的事情转变为工程师的照料。。。。。两组人的事情(工程师与市场营销职员)都拓展了。。。。。
当简单使命转酿成为多层面事情后，，，，，，，也同样变得更靠近事情的实质。。。。。再造不但去掉了无用功，，，，，，，并且还去掉了不爆发价值的事情。。。。。大大都检查、协调、期待、监控、跟踪(这些非生产性的事情之以是保存，，，，，，，是由于公司内有种种界线，，，，，，，流程被人为支解)，，，，，，，它们都被再造所消除了，，，，，，，这意味着人们能够花更多的时间去做真正的事情。。。。。
流程再造后，，，，，，，事情变得更令人充分，，，，，，，员工从事情中获得了更大的完成感和成绩感。。。。。流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报。。。。。他们专注于客户，，，，，，，客户知足是他们的目的。。。。。并且，，，，，，，事情变得更有意义，，，，，，，由于这些事情包括了更多的增添和学习，，，，，，，员工需要学习更多工具以便于能完成流程中更大的部分。。。。。
3、人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”
基于使命的古板公司要求招聘的员工循序渐进，，，，，，，而再造后的公司则不想要因循守旧的员工 ；；；；；；；；它们要的是能够建设自己规则的员工。。。。。管理层希望团队能够担负起完成整个流程的责任，，，，，，，以是也必需给予团队授权，，，，，，，能让他们做出与事情有关的决议。。。。。
以下这个案例叙述了授权的性子和回报。。。。。一名主顾向一家大型旅馆的门卫诉苦，，，，，，，说他的车停在旅馆的车库里，，，，，，，效果雷达探测器被盗。。。。。旅馆已授权谁人门卫执行客户服务，，，，，，，于是他询问雷达探测器几多钱，，，，，，，然后将主顾领到旅馆前台，，，，，，，对服务职员说：“给这小我私家150美元。。。。。”各人都惊呆了，，，，，，，但这名主顾很知足。。。。。两个星期之后，，，，，，，旅馆总司理收到了这名主顾的来信，，，，，，，说他在自己车尾行李箱中发明了雷达探测器。。。。。信封里尚有一张150美元的支票。。。。。信末的附言是：“顺便提一句，，，，，，，我以后以后不会去住其他连锁旅馆了。。。。。”
公司必需给再造后在流程中事情的员工授权。。。。。他们是流程团队的成员，，，，，，，公司不但应该允许他们，，，，，，，并且应该要求他们思索、互动、判断，，，，，，，以及做出决议。。。。。无论团队只有一小我私家照旧许多人，，，，，，，执行流程事情的团队都不可阻止地需要做出自主决议。。。。。他们在责任规模之内(事先确定的阻止日期、生产性的目的、质量标准等)可以决议怎样以及何时完成事情。。。。。
授权是流程再造后一定导致的效果。。。。。若是不授权流程事情者，，，，，，，就不可再造流程。。。。。以是，，，，，，，再造的企业必需在雇佣员工时思量附加的标准。。。。。仅仅看重应聘者的学历、培训和手艺还不敷，，，，，，，还需要看他们的性格。。。。。他们能不可自主行动?他们能不可自我约束?他们会不会自动去做让客户知足的事情?再造和授权会对公司招聘员工的类型爆发重大影响。。。。。
4、事情准备的转变——从培训转变为教育
流程再造后的事情要求人们不要因循守旧，，，，，，，而是要自己判断应该做哪些准确的事情，，，，，，，那么员工们就需要接受足够的教育，，，，，，，有能力区分什么是准确的事。。。。。
古板的公司通�？？？？？？粗性惫づ嘌担�，，，，，而公司再造后，，，，，，，重点要从培训转到教育——或者雇佣高学历的人。。。。。培训提升的是手艺和技巧，，，，，，，教给员工的是“怎样”事情。。。。。教育提升的是他们的洞察力和明确力，，，，，，，教给他们的是“为什么”。。。。。
高露洁公司有一家子公司叫希尔宠物用品公司，，，，，，，他们在印第安纳州里士满市制作新工厂之时，，，，，，，便举行了多项流程再造。。。。。公司的管理层知道工厂里需要什么样的人，，，，，，，于是准备招聘150人。。。。。公司收到了数千份简历，，，，，，，人事部仔细审阅了3000份。。。。。确定的最终人选都具有一个相同的特点：他们都没有工厂履历。。。。。公司想要的人，，，，，，，大大都一经从事西席、警官之类的事情，，，，，，，他们都有合适的性格和教育配景。。。。。他们缺乏工厂履历，，，，，，，这从外貌上看来是缺陷，，，，，，，着实却不是大问题。。。。。由于这些人都知道怎样学习，，，，，，，以是公司可以将他们招入后再举行培训。。。。。
由于事情多元化并且易转变，，，，，，，以是公司不需要只会做简单使命的人，，，，，，，由于事情职责不是狭窄简单的。。。。。公司需要的人是能搞清晰事情目的并完成事情的人，，，，，，，是要能使自己顺应职责的人。。。。。并且，，，，，，，事情职责也在一直转变。。。。。公司身处无邪多变的情形，，，，，，，很显着不可能招聘早已什么都知道的人，，，，，，，以是企业再造后，，，，，，，事情中的一连教育就成了常态。。。。。
5、专注于业绩权衡与计酬要领的转变——从注重员工行为转变为注重业绩效果
古板公司中的计酬要领是相对直接的 ；；；；；；；；按员工的事情时间是非来付薪水。。。。。在古板的运营中——无论是通过流水线生产机械或者是处置惩罚文件的办公室事情——单个雇员的事情都没有可以量化的价值。。。。。例如，，，，，，，焊接一个讨论值几多钱?或者，，，，，，，核实一份包管申请表上的某个数据值几多钱?无法确定这些工具自己的价值。。。。。关于公司来说，，，，，，，只有一辆装备好的整车，，，，，，，或者一份新签发的包管单才有价值。。。。。
当员工在执行流程事情时，，，，，，，公司就能权衡他们的业绩，，，，，，，凭证员工创造的价值支付酬金。。。。。这种价值可以权衡，，，，，，，由于在再造后的流程里，，，，，，，团队创造的产品或服务有其内在价值。。。。。
6、价值观改变——从“价值恪守”转变为“价值创造”
正如结构结构需要改变一样，，，，，，，再造也需要公司在文化上爆发重大改变。。。。。再造要求员工深信他们是为主顾事情，，，，，，，不是为他们的老板事情。。。。。然而只有公司的现实奖金评估与此一致时，，，，，，，员工们才会相信。。。。。
例如，，，，，，，施乐公司不但告诉员工，，，，，，，他们的薪水是主顾给的，，，，，，，并且用行动将二者联系起来。。。。。现在该公司司理的大部分奖金是依据主顾知足度确定。。。。。以前，，，，，，，当他们的奖金只取决于他们各个部分的体现时，，，，，，，司理们会为过错、权限和资源相互论战。。。。。现在，，，，，，，这些内部的争斗消逝了，，，，，，，由于司理们已经将他们的关注点转到了最大化主顾知足度上。。。。。
一家公司的管理制度(支付员工薪水的方法、评估他们业绩的权衡标准等)是塑造员工价值观和信心的主要方法。。。。。若是没有管理制度的支持，，，，，，，大大都的企业价值观口号都只是一堆朴陋的陈词滥调，，，，，，，只会增添员工的不信任。。。。。
一些古板公司内有一些企业文化价值观，，，，，，，专注的是过往的事情体现、强调监控，，，，，，，将品级制度奉为神明，，，，，，，这些都是支解的管理制度的副产品。。。。。它们与企业再造后的新流程不匹配。。。。。除非价值观改变，，，，，，，不然无论新流程设计得怎样完善，，，，，，，都不会起作用。。。。。改变价值观与改变流程一样主要，，，，，，，都是再造的一部分。。。。。
7、组织结构改变——从品级制度转变为扁平化组织
当整个流程成为一个团队的事情后，，，，，，，流程管理成了团队事情的一部分。。。。。以前需要司理和司理的上司开会做的决议与跨部分事务，，，，，，，现在由团队在正常的事情流程中自己决议并解决。。。。。将做决议的权力下放到一线职员意味着镌汰了司理的古板角色。。。。。公司不再需要古板的“胶水”管理来将事情粘贴起来。。。。。
企业再造后，，，，，，，不再需要那么多人马将支解的流程放回到一起。。。。。司理少了，，，，，，，管理层级也少了。。。。。古板的公司中，，，，，，，组织结构是一个大问题，，，，，，，在这一问题需上要破费大宗的精神。。。。。由于要想解决种类繁多的议题，，，，，，，要想回覆种类繁多的问题，，，，，，，都需要通过组织结构这一机制。。。。。
我们知道古板公司的基本单位是职能部分，，，，，，，是一批批执行相似使命的人。。。。。古板公司就是由以种种方法组织起来的职能部分所组成的。。。。。遵照公司的差别，，，，，，，其组织方法也差别。。。。。所谓的职能公司中，，，，，，，所有相关的职能部分都被群集到简单的职能营业部里：所有的销售部都被放到了一个销售营业部里。。。。。公司的结构决议了公司的事情怎样组织，，，，，，，到实验监视和管控、公司内相同的蹊径和决议蹊径。。。。。
然而，，，，，，，企业再造后，，，，，，，组织结构就不必那么臃肿了。。。。。围绕流程组织事情，，，，，，，团队执行流程事情。。。。。相同的蹊径呢?员工们需要与谁相同都可以。。。。�？？？？？？刂迫ㄒ丫皇谟枇酥葱辛鞒痰娜恕�。。。。于是，，，，，，，企业再造后的组织结构倾向于扁平化，，，，，，，执行事情的人在团队中相互一律，，，，，，，且拥有许多自治权。。。。。
企业流程再造将员工、事情、司理和价值观都联系在一起，，，，，，，组成了菱形营业系统。。。。。营业系统的最高点“营业流程”决议了事情和结构。。。。。执行事情的方法决议了员工事情的性子，，，，，，，也决议了怎样分类组织执行事情的人，，，，，，，从而又决议了公司必需具备的管理制度。。。。。这套管理制度塑造了员工的价值观和信心 ；；；；；；；；最后，，，，，，，支配企业的价值观和信心必需能够支持企业的营业流程。。。。。
菱形营业系统的四个点都需要相互匹配，，，，，，，来包管企业有序高效运转。。。。。
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